支出管理是将企业的决策目标及其资源配置以支出的方式加以分析，对企业未来整体经营规划作出总体决定，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都划入支出管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种统合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流拒绝的经营指标体系。　　　总结一起，支出管理主要有如下起到：　　　1.支出管理工作的积极开展不利于企业战略目标的构建　　　支出从全局抵达，为企业的发展制订了明确的计划和方案，分别从生产、销售、分配、投资等环节，细化和规范了企业的经营活动，指导企业在白热化的市场竞争中构建自己的经营目标。

　　　2.支出管理工作的积极开展不利于企业内部的协商　　　支出管理渗入企业的各个部门，与企业全体员工息息相关。通过支出，每个部门、每个员工都确切理解自己在一系列设施计划中的工作任务，严苛按照预算编制继续执行。同时这也终将强化各部门间的交流与协作，仅次于程度的统合企业资源，挤满企业力量，提升工作效率。

　　　3.支出管理工作的积极开展不利于企业回避经营风险　　　企业提早制订计划，并按计划继续执行，防止企业盲目的发展，遭到不必要的财务危机，增大企业在生产经营活动中的风险。同时也强化企业在应付不可抗力情形下的应急应变能力，仅次于程度的减少损失。

　　　（一）裕泰纺织公司支出管理现状　　　裕泰纺织有限公司正式成立于2000年，现是初具规模的中小型纺织企业。公司享有各类型号的织机120台及与其设施的各类附属设备（宽短纤浆丝机和部分整经机等），具备生产各类织物的专业技术和高速高效生产能力，通过买纱、染色、纺纱、整理、检修、纸盒等一系列流程，专门从事弹力布、亚麻布、青年布、绉布、泡泡纱、提花布、绒布、全棉色织布等纺织品的专业生产加工和销售。公司享有原始、科学的质量管理体系，并以诚信的态度、实力雄厚的实力和一流的产品质量取得业界的接纳，产品广销国内外市场。

　　　　　　　　　公司通过大大地思索，渐渐成立了支出管理体系，由上而下主要分成三个层级：由董事长，总经理等高层主管人员构成的支出决策机构，负责管理审核和发布命令支出总计划；主要由财务部门构成支出的组织机构，负责管理支出数据的收集和处置，展开营业支出、财务预算、资本支出的编成；由销售部门、生产部门、以及财务部门等各支出责任部门构成预算编制与执行机构，对公司的支出明确的细化和继续执行。然而，本公司支出管理体系在运作过程中不存在许多问题，使得整个支出管理体系形同虚设，无法有效地遵守各自职能，接到实质。闻图1　　　（二）裕泰纺织公司支出管理中不存在的问题　　　1.并未环绕整体战略制订支出目标　　　裕泰纺织公司正式成立14年以来仍然致力于掌控产品成本，提高产品质量，研发新产品，拓展海外市场，希望将自己打导致一家有一定市场号召力的纺织品生产销售名牌企业。

裕泰纺织公司发展前期都是以“世界纺织品生产名牌企业”为企业的整体战略目标来制订支出目标的。　　　但是，现在由于种种原因造成公司并未密切环绕自己的整体战略制订支出目标。

造成某些产品的销量大幅度减少，支出与实际经常出现较小偏差，无法现实反应企业产品销售数量及产品结构。　　　2.支出管理的组织体系中各子系统“各自为政”　　　裕泰公司虽然自上而下创建了由公司董事长和总经理构成的支出决策机构；由财务部门构成的支出的组织机构；由各生产部门、销售部门等构成的预算编制和执行机构。

闻图1　　　但是，裕泰公司对支出管理工作的了解还过于深刻印象，没有能体会到支出工作的重要性，使得支出管理工作积极开展并不全面，没很好地动员全体员工。从预算编制到日常支出掌控，都是财务部门根据上级的拒绝闭门造车，与实际情况僵化，离确实的全员支出管理还有一段距离。

最后造成了支出管理的组织体系中各子系统“各自为政”现象的经常出现并且大大的蔓延到。　　　　　3.预算编制方法用于单一　　　目前裕泰纺织公司主要使用相同支出、增量支出的支出方法，且在自由选择时仅有局限于一种支出方法，而并未根据支出内容展开有机统合。相同支出，公司根据支出期内长时间的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一标准，不考虑到支出期内生产活动有可能再次发生的变动而展开预算编制。这种是较为简单的预算编制方法，对于不更容易不受公司业务量等因素影响的固定成本，比如企业办公室租金、水电等比较相同的管理费用，可以使用这种方法；但在企业及各部门活动变化较小，业务量不确认时，对于诸如原材料、销售人员差旅费等与业务量必要涉及的成本费用，使用这种方法似乎是过于合理的。

闻表格1　　　增量支出，以基期成本费用水平为基础，融合支出期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原先费用项目展开预算编制。这种预算编制方法被许多企业使用，较为简单。

同相同支出方法一样，增量预算法在历史数据的基础上展开编成。这种编成方法在相当大程度上沿用了原先的费用项目，没对公司实际所需的费用开支展开分析，一些不合理的费用项目被之后保有。　　　其次，增量预算法在增量幅度的确认上具备相当大的主观性，一些部门为了减少构建支出目标的可玩性，过度闲置公司资源，低估产品损耗，导致支出的肿胀，资源的浪费，也有利于各部门积极性的调动；除此之外，这种编成方法的盲目运用，可能会造成预算编制与公司经营战略目标僵化，无法充分考虑公司未来的发展方向，忽视一些新的费用项目的编成。

近年来，公司致力于不断扩大自身知名度，提升产品质量，在广告费以及技术开发方面的费用有所增加，但是以往的预算表都未能将其编成进来。　　　　　　　　　4.支出管理缺少有效地的视学和激励机制　　　　　　如图3由此可知裕泰纺织公司在支出工作中并没制订与之设施的视学和激励机制，考核工作流于形式。　　　　　　三、裕泰纺织公司不存在的问题的成因分析并未环绕整体战略制订支出目标　　　原因主要有以下三个方面：　　　首先，在编成支出时，公司主要参照上年度的情况来制订下年度的支出，各预算编制部门分别编成本部门的支出计划，各部门间联系不密切，计划的交会性较强。

各部门在编成本部门支出时，往往只推崇本部门利益，为了需要只能超过支出目标，在预算编制时，往往虚增费用类等项目，减少收益标准。　　　其次，在外部环境上，近两年，由于欧美国家对中国的经济管制，美元外币人民币汇率的减少。

同时，与裕泰公司长年合作的美国公司在价格及出口退税问题上经常出现了分歧，合作业务量增加，造成公司在欧美市场的出口情况受到了相当大的冲击，某些产品的销量大幅度减少。基于此种情况，公司改变发展战略，转投东南亚市场，与新加坡、泰国、马来西亚等国家积极开展合作。然而，裕泰公司在产品销售预算编制时仍旧是盲目地参照和提到历史数据，导致支出与实际经常出现较小偏差，无法现实反应企业产品销售数量及产品结构。　　　　　　此外，裕泰纺织公司将支出工作的重点放到营业支出和财务预算方面，重点项目还包括生产支出、销售支出、现金支出等。

才是忽视了投资支出的编成，只将目光瞄准于日常的生产销售工作，以及短期的发展计划，预算编制考虑到过于全面和原始，有利于企业今后在本行业的将来发展。闻图3（二）支出管理的组织体系中各子系统“各自为政”　　　“各自为政”局面经常出现的原因主要有以下三个方面：　　　其一，公司的法人代表等高层管理人员在支出管理工作中缺位，闻图2，缺少对支出管理的推崇，未能有质量的已完成其本身审核和发布命令支出的工作。本公司支出决策机构指出支出只是一种财务不道德，将支出的编成与掌控几乎转交财务部门，使得决策机构形同虚设。

在对待下级提交的预算编制计划时并没展开严肃的考量，只是全然的展开签署，让这项最重要的工作流于形式。这一作法大大降低了支出管理工作的权威性和继续执行性，从而造成下级部门对支出工作博得应付的态度，使支出管理工作的起到无法有效地堕于实处，制约公司的将来发展。　　　其二，财务部门作为支出管理机构，在展开预算编制的时候，主要参照往年公司财务报表，融合公司经营数据，编成一整套支出,缺少和各部门的联系，没在和各部门展开有效地交流和合作的基础上积极开展支出之后编制工作，因此无法处置好各部门之间的利益关系。

这种作法还使支出的准确性大打折扣，许多实际问题无法获得解决问题。除此之外，在支出工作继续执行后，财务部门没的组织对支出继续执行结果展开分析和调整的工作，从而造成支出管理实际收效过于显著。

　　其三，各预算编制和继续执行部门某种程度对支出管理工作参与性疏远，只注目本部门的利益。在制订支出时，使用过分严格的标准，以超过减少实现目标的可玩性，导致欺诈兴旺的目的。主要使用虚增成本费用，高估原材料消耗的方式，过度闲置公司资源，企图导致业绩提高的迹象。

这一作法，造成公司资源消耗的减少，在一定程度上减少了成本，减少了效率，无法通过支出工作反应公司的现实实力，对公司发展十分危害。（三）预算编制方法用于单一其一，公司最低管理层对全面支出的角色定位不许,把预算编制当作纯粹的财务不道德。

指出这只是财务部门的任务,或者指出这只是一套涵括所有会计科目的表格。但由于全面支出牵涉到的内容多样,不仅牵涉到业务、资金、财务,还牵涉到到人力资源、管理等方面。

尽管各种支出最后都可以展现出为财务预算,但支出的基础牵涉到各方各面,这些内容并非全面都能由财务部门所确认。任何一个部门的行径都将影响到全面支出的编成和继续执行。其二，公司财务部门对于预算编制方法缺少创意与统合。由于裕泰公司引入全面支出管理方法的时间还不是很长,所以挑选编成方法比较较为简单的增量支出方法。

但这方法在相当大程度上具备主观性,以致支出的编成无法确实发挥作用,无法提升企业的效益。其三，（四）支出管理缺少有效地的视学和激励机制　　　裕泰公司缺少有效地的视学和激励机制原因主要有三个方面：　　　首先，公司的管理人员没彻底认识到视学工作的重要性，没通过研究制订合理的视学标准和奖惩制度。一般来说考核指标的制订较为严格和粗略，并没伸延到每个岗位。在展开视学时主观性较强，没有能反映出有视学工作的权威性和严肃性。

在视学完结后，没实行适当的奖惩制度，员工的积极性和主动性没有能获得唤起，视学工作没接到实质。　　　其次，在经常出现支出指标没已完成的情况后，一些部门不会将其归咎于客观因素的影响，推卸责任，并没从自身抵达，找到工作中的漏洞。然后，公司视学工作的周期较长，一个支出年度只积极开展一次视学工作，一般来说在期末。这样的作法，造成视学工作不更容易做精细，支出继续执行过程中的细节问题更容易被忽视，无法超过找到问题、解决问题的效果，无法为今后的工作获取糅合和改良方法，与公司展开支出视学的想法互为违反。

　　　最后，在制订考核指标时，公司主要偏重于营业支出指标的制订，例如生产部门的生产成本，销售部门的销售业绩等，经常不会忽视诸如人事、质量、安全性等方面的管理指标，客户满意度指标。长此以往，公司的视学体系将不会更加不合理，同时，对公司的全面发展及战略目标的构建具有相当大的制约。　　　　　（五）结论　　　支出管理作为一种科学合理的现代管理方式，更加受到企业和专家学者的推崇，联合在这个领域进行了探寻，试着找到问题并明确提出解决问题的方法。

　　　本文在大量读者和总结涉及文献的基础上，挑选了当代企业中具备代表性并且具备较好发展前景的中小型企业作为研究对象，通过对公司资料和数据的研究，融合本公司支出管理的实际情况，认为其不存在的未环绕整体战略合理制订支出目标，支出管理的组织中各子系统各自为政，预算编制方法用于单一，缺少有效地的视学和激励机制等问题。针对上述问题，展开研究和探究，明确提出优化裕泰公司支出管理的措施：密切环绕整体战略制订支出目标；建构高效的多层级支出管理体系；根据支出内容灵活性挑选编成方法；制订奖惩融合的考核机制。本文将研究理论与公司实际结合，明确提出了切实有效的方法，更进一步完备了公司的支出管理工作，增进公司未来发展战略目标的构建。

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