上海虹桥迎宾馆是上海东湖集团下的五星级酒店，归属于国有企业。上海东湖集团辖下有5家五星级酒店，2家四星级酒店。其酒店是标准的国家宾馆。

它一开始的财务只是展开平时的承销，到了2002年开始对外营业，财务体制也由原本的政府经费改变为自负盈亏。【关键词】管理资金一、“大财务”管理体系与“小财务”的概念与区别当一个宾馆归属于国有，它所有的一切都是为了平时的领导召开，或者为了国家领导人的日常会议，专门为他们服务的时候，这家宾馆的财务状况主要以日常的承销工作居多，没财务管理的概念，这也就是我们平时所说的“小财务”；当经营模式转变，日常的招待不只是中央总理级官员的时候，也开始展开对外开放，对外经营，其财务状况也开始由原本的政府经费改变为自负盈亏，这时候的宾馆的财务状况就仍然归属于国有掌控，也开始了自己的记账，自己的管理，引入了成本管理，内控管理，资金管理等一系列财务管理模式，也就是被我们又称的“大财务”的概念。“小财务”不侧重对宾馆的财务状况管理，意味着是以日常的承销工作居多，没财务管理的概念。而“大财务”是所指对整个宾馆财务状况的成本、内控、资金等一系列财务模式的管理。

而且“小财务”的工作过是较为精彩的，也不必须大量的财务管理人员，只必须展开日常承销活动。“大财务”则必须大批财务人员展开日常的管理，各个会计学分支都必须一定的财务人员展开有秩序的管理。工作是较为挤迫的，而且量是相当大的。二、建构“大财务”管理体系的必要性　　　在现代社会，大到上亿的股份制公司，小到平时的民营企业，财务管理都是起着中流砥柱的起到的，现在的社会经济更加发展，国家更加变革，公司的盈利模式更加完善，意味着是对企业展开“小财务“管理，只是展开日常的承销，这样的企业的财务状况早晚都会乱成一团，不是财务入不敷出，就是被债务所围困。

所以在当今社会，”小财务“的模式显然就不适应环境经济的发展，不是应当企业的变革。必需使用”大财务“管理模式，引入成本管理，内控管理，资金管理等一系列的管理模式，让整个企业内部的管理模式运营一起，沦为一个有秩序的整体，这样的运转才不会带给更好的利润，更好的效率。

三、“大财务”管理体系对国有酒店的起到　　　建构“大财务”的管理模式是企业所必需的。对企业支出的继续执行是适当的的，支出是一系列专门体现企业未来一定预期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种支出的总称。只有理解企业的支出，才能一步一步的不利于各职能部门协调一致，才能对企业的内部掌控展开有效地管理，当早已沦为整体的运营模式开始后，根据支出，可以不利于考核绩效，而绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与发布命令的支出指标展开补缴，此时的指标就变为了比较的指标，这时候的相对数的指数与绝对数的指数更加能客观地体现员工对企业的贡献大小。

还能不利于分析企业各职能部门的奋斗目标，总之是对企业的展开支出很最重要。　　　有了支出当然不能补的是对企业的成本管理！它是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制订的。

它主要是在有所不同战略自由选择下如何的组织成本管理。它把企业的内部结构和外部结构环境综合一起。

企业成本管理的对象是与企业经营过程涉及的所有资金花费。它的对象最后是资金流入。它的总体目标是为公司企业整体运营而服务的，。在有所不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也有所不同，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略制订，在差异化战略指导下成本管理对产品全会生命周期成本展开管理，构建成本的持续性减少。

　　　企业对经济的发展和社会的平稳起着最重要的起到，强化企业的财务管理也起着最重要的起到。“树高千丈，叶落归根”，某种程度的道理，企业要向发展壮大，也是必须从内部一点一点的发展壮大。它必须习着如何适应环境外部的环境的变化，也必须协商内部资源的有效地利用！企业的内部掌控是由其领导层次及全体员工联合实行的，创建完备的企业内部控制措施，在当今白热化的市场竞争环境下，为提升企业经济利益，强化企业核心竞争能力，强化企业内部掌控更加表明出有不能替代的起到，在此基础上必须防止企业风险，对于企业的经营管理具有根本性的起到。

　　　在完备了成本管理和内控管理后，在企业的资金管理又是一个很最重要的部分，跟前两个密不可分，有了完备的内部管理后，对于企业日常所盈利的资金的管理是一个相当大的部分。企业在筹集资金的过程中必须确认企业资产负债结构，确认自有资金金额，确认必须对外筹措的资金额。企业对于资金的管理，必须合理的资产负债率，企业资产负债率低，则解释企业利用外部的资金的能力很强，但是众所周知，不管是什么只要是负债率低，则其风险也大；负债率较低则正好忽略，解释企业发展比较稳定，取决于企业的发展状况对于资金的管理是有相当大关联的。企业对资金的管理必须从保证资金总量和借款、偿还的筹划开始。

只有资金总量获得了确保，才能为其发展奠下较好的基础，才有了更进一步发展的能力。其次必须提升资金光阴速度，这就必须企业维持合理的流动比率。

速度比率和现金比率。必须维持合理的存货比率，严格控制存货周期、贴现账款周期以及付账周期，合理调剂决定用于资金。　　　只有作好“大财务”的这几个方面，使企业整体运作一起，才不会对企业的日常经营有相当大的益处！三、“大财务”管理体系对国有酒店的起到　　　“大财务”管理是在运营了企业支出、成本管理、内控管理、资金管理后的情况下，企业的日常经营利润情况。

企业的整体模式运营之后，不会强化企业对财务状况的管理，某种程度是日常的承销，这牵涉到到了企业的财务管理，囤货，以及损益等。当企业的整体早已运营，合理的管理不会对企业的经营有益处。“大财务”的模式是抛弃了“小财务”的模式，整体的转变了“小财务”的经营收入，“大财务”必须全面的面向社会，合理有效地的管理模式，不会对企业的发展起促进作用。四、前进“大财务”管理体系的建议　　　不管是“大财务”还是“小财务”的模式，都有缺陷。

“大财务”中的成本管理论研究迟缓，成本管理方法都是针对单个成本管理方法的，缺少对方放之间联系的研究，很难构成系统的管理方法体系。而有了系统管理的就缺少创意，使得成本管理缺少连贯性，并增大了管理成本。

成本的观念也领先，许多时候企业将成本管理的范围局限在企业内部或者只还包括生产部分，忽视了对其他涉及企业及涉及领域成本不道德的管理。成本管理的方法也缺少创意，还有就是，对于财务管理的这个小的方面，分工过细，人力资源浪费相当严重。

　　　企业的内部管理也不存在着不公等现象，对于内部的管理方面，有的不会不存在着指责等现象。内部的掌控应该权衡实行成本与预期效益，以必要的成本构建有效地的掌控，在这方面，对于只在局部发挥作用、影响特定范围的一般控制点，有时候不会花费大量的人力、物力，导致资源浪费。　　　企业的资金管理防止力度更加必须强化，企业的资金安全性是防止风险的重中之重，对于资金的管理一定要作好资金的安全性管理，作好资金管理岗位的内部抵挡工作，还要强化与银行之间的因应，必需常常展开资金收支业务的检查，对不存在的问题要一查到底。对企业财务的管理归根结底是对现金流的管理，所有的企业不道德，如果离开了资金都是空话，因此企业必需严苛严肃的对待企业的财务状况。

五、总结与未来发展　　　对国有酒店的财务管理状况使用“大财务”模式，是该酒店面向社会的一大步！该酒店必需完备“大财务”的管理模式，为企业的日常经营带给益处。当然不管是什么模式都是有利弊的，酒店要根据自身情况，完备自身，用最差的姿态去面临社会，这对酒店的财务状况石油大大的益处的。

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